Um verdadeiro mentor nos ajuda a ser uma pessoa melhor e encontrar um sentido, não só nos negócios, mas também na vida.
Antes de mais nada, é importante clarificar exatamente o que é um mentor: é aquele que dá suporte e encorajamento para que a outra pessoa gerencie seu próprio aprendizado, maximize seu potencial, desenvolva seus skills, aprimore sua performance e se torne a melhor pessoa que ela possa vir a ser. Continuar lendo
Geração Y não quer saber da importância do cargo que um líder ocupa, mas sim do conhecimento que ele apresenta. Preparado para essa nova realidade?
Há tempos respeitar um superior meramente para cumprir um protocolo hierárquico deixou de ser uma constante nas empresas. A geração Y que o diga: os jovens de hoje não querem mais saber da importância do cargo que um líder ocupa, mas sim do conhecimento que o executivo apresenta. Continuar lendo
Já passou do tempo em que investir em um networking era apenas conhecer muitas pessoas. Hoje, além de estratégico, uma boa rede de contatos é definida por conhecer pessoas que agregam valor à sua vida profissional e pessoal.
O co-fundador e CEO da Jackalope Jobs, Sudy Bharadwaj, afirma que é como escolher um time, que junto a você, formarão uma equipe que podem te ajudar a encontrar melhores oportunidades de emprego e entrar no mercado de trabalho.
Quem são esses contatos e como fazer essas redes? Publicado no site Carrerbliss, Bharadwaj mostra três profissionais que poderão te ajudar a alavancar seu networking: Continuar lendo
Quem corrige o zombador traz sobre si o insulto; quem repreende o ímpio mancha o próprio nome.
Não repreenda o zombador, caso contrário ele o odiará; repreenda o sábio, e ele o amará.
Instrua o homem sábio, e ele será ainda mais sábio; ensine o homem justo, e ele aumentará o seu saber.
Provérbio 9.7-9
Salomão, neste texto, mostra a diferença entre ensinar o “zombador” (ou tolo) e sábio. O tolo é caracterizado pela falta de disposição para tratar questões de caráter: não se interessa em controlar os valores e hábitos que geram comportamento destrutivo. Algumas virtudes são facilmente aprendidas, mas é difícil lidar com o sistema de crenças que as governa. Continuar lendo
O empreendedor deve ter quatro fatores essenciais marcante em seu estilo: a relação existente com a identidade de uma oportunidade, a melhoria do desempenho operacional, o gerenciamento de turbulências e a tomada de decisão diante de problemas. Estes quatro fatores, relacionam-se diretamente ao ser humano, pois, para manter-se empreendedor, há o compromisso de desenvolver suas competências, rompendo o individualismo e procurando por novas oportunidades, com o desejo de acreditar na capacidade de superar desafios. Mas como ser empreendedor em um cenário de competitividade?
Esta entrevista é o resumo do que é uma verdadeira Gestão, contado no livro ” O verdadeiro Poder”.
Recomendo a leitura a todo Administrador, Empreendedores, Lideres, Etc.
O consultor contou que o primeiro conceito trabalhado no livro é o foco. Afinal, é fundamental se definir onde quer chegar antes de iniciar qualquer tarefa. “A maioria de nós pensa que tem foco porque calcula e acompanha alguns indicadores. Mas o foco precisa ser da empresa inteira, não apenas do executivo”. Ele explicou, ainda, que o foco no cliente é algo difícil, porque exige uma gestão interdepartamental muito grande.
Ao ser questionado sobre os fatores fundamentais para que se obtenham resultados extraordinários em gestão, Falconi ressaltou: método, conhecimento técnico e liderança, lembrando que o desenvolvimento das três frentes é “um trabalho contínuo, para o resto da vida”.
Método – A essência do gerenciamento
“Se gerenciar é perseguir resultados, não existe gerenciamento sem método”. A afirmação de Vicente Falconi coloca o método como a essência do gerenciamento. Se você gerencia para conseguir resultados, o método pode ser entendido como o “caminho para o resultado”. “A essência do trabalho numa organização é atingir resultados e, portanto, o domínio do método, por todas as pessoas, é fundamental”.
Isso é válido para todas as pessoas de uma empresa, desde seus diretores até os operadores, que devem ser envolvidos no método de solução de problemas para atingir os resultados necessários. Falconi ressaltou que o método consiste em quatro etapas principais, que devem se apresentar na seguinte sequência:
Estabeleça uma meta – Este é o ponto de partida. Falconi explicou que há dois tipos de metas: metas atingidas e metas a manter. Geralmente as metas atingidas possuem um “glamour” maior, mas as metas a manter são mais importantes, pois são elas que dão consistência às operações.
Então, como fixar as metas? “A primeira prioridade é a estabilização operacional”, responde o especialista, deixando claro que de uma maneira geral as empresas não se preocupam com a operação.
Crie um plano de ação – O palestrante chamou a atenção para o executivo que propõe um plano de ação e acha que isso já garante tudo; ele vai descansar, achando que os outros vão executar o plano. “Esse gestor se esquece de que tem de ficar em cima das pessoas, acompanhando ação por ação, se foi implantada e como, para que possa haver segurança”.
Monitore resultados – “Nunca podemos partir do pressuposto de que as coisas serão feitas só porque as tarefas foram distribuídas; precisamos verificá-las o tempo todo”. É preciso certificar-se de que as ações foram implementadas, fazer o acompanhamento dos itens de verificação para saber se o resultado foi alcançado ou não e, finalmente, tomar as ações necessárias, sejam positivas ou corretivas. “A diferença dos que conseguem resultados excepcionais é que eles fazem”.
Padronize – Se a meta foi atingida, crie um padrão. Isso significa treinar à exaustão as pessoas relacionadas com aquilo que está sendo feito. Falconi chama a atenção para o fato de as empresas brasileiras apresentarem diferentes estágios. É preciso responder às perguntas: Como estou em padronização? Como estou em treinamento? Está só no papel, ou está sendo conduzido conforme deveria, no dia-a-dia?
Se a meta não tiver sido atingida, é preciso rever toda a seqüência do método para descobrir o que deu errado. É hora de perguntar: “Por que a meta não foi atingida?” e analisar tudo de novo.
Fonte: http://www.hsm.com.br/artigos/vicente-falconi-gestao-metodo-conhecimento-tecnico-e-lideranca
Pereira, E.C. A Gestão do Conhecimento entre Golfinhos, Carpas e Tubarões. Campinas: PUC, 2000. 9p.
Edmeire Cristina Pereira é professora da Universidade Federal do Paraná (UFPR), desde 1993, no Departamento de Ciência e Gestão da Informação. Mestre em Biblioteconomia e Ciências da Informação, pela PUC-Campinas em 2001, na Área de Concentração em Planejamento e Administração de Sistemas de Informação; Linha de Pesquisa: Informação para Indústria e Negócios. É Especialista em Didática do Ensino Superior, pela PUC-PR em 1994. É Bacharel em Biblioteconomia e Documentação, pela PUC – Campinas em 1984. Atualmente, faz parte de dois Grupos de Pesquisa do CNPq: Economia Política do Poder e Estudos Organizacionais, liderado pelo Prof. Dr. José Henrique de Faria da UFPR; Prospectiva 2000 liderado pelo Prof. Dr. Raimundo Nonato Macedo dos Santos da PUC-Campinas. É responsável pela criação da Linha de Pesquisa Informação Gerencial, Poder e Tecnologia dentro do grupo do Dr. Faria. É consultora de projetos pedagógicos e de gestão da informação na Pró-Reitoria de Recursos Humanos e Assuntos Estudantis (PRHAE) da UFPR.
Atualmente as empresas estão rodeadas de um meio envolvente bastante turbulento com características diferentes das habituais e os gestores apercebem-se de que, em alguns casos, a mudança é a única constante. Já Drucker (1993a) dizia “desde que me lembro, o mundo dos gestores tem sido turbulento,… certamente até muito turbulento, mas nunca como nos últimos anos, ou como será nos mais próximos.”
A gestão da informação tem como objetivo apoiar a política global da empresa, na medida em que torna mais eficiente o conhecimento e a articulação entre os vários subsistemas que a constituem; apoia os gestores na tomada de decisões; torna mais eficaz o conhecimento do meio envolvente; apoia de forma interativa a evolução da estrutura organizacional, a qual se encontra em permanente adequação às exigências concorrentes; e ajuda a formar uma imagem da organização, do seu projeto e dos seus produtos, através da implantação duma estratégia de comunicação interna e externa.
É preciso haver processos que estimulem o aprendizado, capacitando as pessoas e levando-as a um acúmulo constante de conhecimento. Daí entra o papel de um “Líder”.
De acordo com Penteado (1986 : 4), liderança é a função do líder, que a exerce no e sobre um grupo, em determinada situação. Ou seja, a liderança é um fenômeno social, expressão que implica na existência de uma sociedade e de um ambiente; a liderança é uma função da situação, da cultura, do contexto e dos costumes, tanto quanto é uma função de atributos pessoais e estrutura de grupos; é o equilíbrio vital e dinâmico entre o indivíduo, a equipe e a situação.
Não existe um perfil padrão, porém, para exercer a liderança, é necessário, assumir riscos, ter humildade, auto-reflexão, saber ouvir e solicitar opinião, ser abertura a novas idéias, ter comprometimento, fazer avaliação e mensuração corretas e confiar delegando responsabilidades.
Segundo Longo (apud PEREIRA, 2004) o teste de Mapeamento Cerebral aponta a existência de perfis de personalidade que salientam as diferenças individuais, e um deles traz as características inerentes à liderança. Todavia, não raro, na prática, o que se verifica é a mistura desses perfis, porém sempre com a prevalência de um deles sobre os outros. Esses perfis podem ser assim descritos, de acordo com a região cerebral:
Determinar o perfil e o padrão adequado da personalidade do líder é uma tarefa difícil e discutível. Porém caracterizá-lo por suas qualidades e defeitos é mais adequado, pois o tipo de personalidade do líder depende dos referentes e adquire a significação do contexto onde está inserido. (PENTEADO, 1986 : 14).
Segundo Lewin (apud PEREIRA, 2004), existem três processos básicos do exercício da liderança:
Durante muitos anos, acreditou-se que liderar era planejar, organizar, coordenar e controlar. Sob essa ótica, liderar poderia ter como modelo uma manada de búfalos, que é seguidora fiel de um líder, faz tudo o que ele quer, é o centro de poder e, quando o líder não está presente, o liderado não sabe o que e como fazer, sente-se totalmente perdido. Mas, por outro lado, no modelo organizacional de liderança do tipo vôo dos gansos, há uma mudança freqüente de líderes, que têm seus papéis alterados conforme as necessidades, e acomodam-se à nova realidade. Assim, quando muda a tarefa, muda-se a estrutura, de modo a proporcionar nova orientação ao grupo. (apud GRAMIGNA: 2002).
Conforme o Consultor Warren Bennis (apud BISCAIA : 2004), o perfil dos líderes atuais caracteriza-se por serem instrutores, microadministradores, exigem mais compromisso do que submissão, concentram-se na qualidade e no serviço ao cliente. Os líderes devem se apoiar no tripé: ambição, conhecimento e Integridade. Temos então:
Ainda segundo Bennis (BISCAIA : 2004), “O líder torna as idéias tangíveis e reais. Não importa quão maravilhoso seja a visão, o líder eficiente deve usar uma metáfora, uma palavra ou um modelo para tornar tal visão clara para os outros”.
O processo criativo é uma habilidade fantástica da mente humana, pelo fato de traduzir as percepções e os entendimentos que estão escondidos no fundo do nosso inconsciente e levá-los para a arte, para a ciência, para a medicina, para a engenharia, para as escolas, universidades, empresas, pessoas e até para o dia a dia de todos nós.
O processo de criação ocorre num contexto social e, por esse motivo, é afetado pelo ambiente geográfico, pelas forças sociais, econômicas e políticas, por valores culturais e por oportunidades geradas pelo sistema de educação.
Todavia, a boa notícia é que à medida que nos desenvolvemos como pessoas, a qualidade do nosso pensamento vai melhorando, justamente porque vamos aprimorando o nosso conhecimento em relação a nós mesmos, aos nossos sentimentos, às nossas habilidades e potencialidades, e também pelo conhecimento que adquirimos em relação ao ambiente que nos cerca, aos nossos palcos de atuação e aos cenários da vida.
A Dra Ruth Noller, famosa pesquisadora do Centro de Estudos sobre Criatividade da Universidade de Buffalo, NY, USA definiu uma fórmula muito interessante:
Criatividade = fatitudinal positiva (Conhecimento x Imaginação x Avaliação)
Portanto, a criatividade é uma função do produto do nosso conhecimento, imaginação e capacidade de avaliação, todos submetidos a um posicionamento atitudinal positivo.
A criatividade como um diferencial de competência está cada vez mais ganhando espaço no mundo moderno, à medida que também sem sendo largamente aplicada no contexto das soluções criativas de problemas, nos mais variados campos de atuação. Ou seja, já se entende que a criatividade deixou de ser um privilégio dos artistas e passa a ser um diferencial de competência das pessoas atualizadas e, principalmente das organizações de vanguarda. Aquelas que quiserem sobrevier a essa grande transformação mundial terão inegavelmente que trabalhar para desenvolver o potencial criativo dos seus empregados.
O conhecimento tácito possui uma qualidade pessoal. É um conhecimento útil para a organização, mas a utilização desse conhecimento depende das experiências, valores, emoções e relacionamentos dos indivíduos.
De acordo com Spender (2001, p. 31), “[…] conhecimento é um termo complexo usado para identificar o conhecimento tácito que não pode ser armazenado na forma inanimada e, assim, transportado ou comercializado”. Argumenta Oliveira Júnior (2001) que o conhecimento tácito possui os seguintes componentes: consciente; automático; e coletivo. Segundo o autor, quando o indivíduo consegue entender e explicar o que está fazendo, estamos diante de um componente consciente.
Quando falta ao indivíduo consciência do que está fazendo ou do papel que está desempenhando, trata-se de um componente automático. O componente coletivo diz respeito ao conhecimento desenvolvido pelo indivíduo e compartilhado com os outros membros da organização; é um conhecimento aprendido num contexto social específico.
Concluindo, este artigo sugere que as práticas gerenciais, que foram relacionadas à uma efetiva Gestão do Conhecimento e, consequentemente, ao estímulo ao aprendizado, à criatividade e à inovação no contexto organizacional, estão fortemente associadas a melhores desempenhos empresariais. Neste sentido, constituem-se como particularmente relevantes as seguintes práticas gerenciais: liderança e cultura voltada para a experimentação, para a inovação e para a busca de grandes desafios; trabalho em equipes multidisciplinares; criação de diferentes oportunidades para o estabelecimento de contatos pessoais como forma de desenvolver, difundir e assimilar o conhecimento tácito dos funcionários; acesso generalizado à informação e ao conhecimento organizacional; estímulo à diversidade e ao desenvolvimento pessoal e profissional; e, finalmente, ampla inserção individual e organizacional no ambiente externo à organização.
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